八张图表揭秘不同文化的天壤地别

作者: 
Gus Lubin
来源: 
Business Insider

在沟通方面,日本和美国完全是两个对立面。很多人,特别是美国人,低估了不同国家人民为人处世方面的差异性。

欧洲工商管理学院(INSEAD)组织行为学教授艾琳-梅耶尔(Erin Meyer)日前出版了一本非常有意思的著作《文化地图:企业不得不学的一堂课》(The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business),这本书列举了很多例子,并提出了一些有意思的见解,帮助人们在跨国/跨文化沟通和协作中避免很多的问题。

梅耶尔表示,书中的这几张图表可以帮助人们了解那些来自不同国家,不同文化背景的合作伙伴,改善彼此之间的关系。这几张图表分别是:

沟通:直率vs含蓄

评估:直接的负面回馈vs间接的负面回馈

说服:推断vs诱导

领导:平等主义vs等级体系

决策:合议vs自上而下

信赖:任务vs关系

异见:对抗vs避免对抗

时间观念:守时vs弹性

沟通(Communicating)

美国人无疑拥有世界上最直观、低语境的沟通技巧(低语境指对话中相对缺少直觉性理解)。对于一个由移民组成的年轻国家而言,美国国民直来直去的沟通习惯也并不令人吃惊。日本和其他东亚国家在沟通方面则是另外一个极端。

梅耶尔提供了多种策略,来避免在沟通中出现的这些差异性,但最基本也是最好用的方案,就是充分意识到文化间的差异。在日本的美国人应该要注意那些“言下之意”,在美国的日本人应该要尽量习惯于美国人直来直去的说话习惯。

往左是低语境(Low Context)。对于这些国家而言,好的沟通方式等同于精准、简单、清晰。信息往往当面传达,立即就能理解。如果能够让沟通更明确更畅通无阻,他们会很乐意复述。往右是高语境(High Context)。对于这些国家而言,好的沟通方式等同于复杂、微妙和分层表达。这些国家的人们传达的信息既有表面意思又有深层意思,很多信息往往不是直接表达,而是话里有话。

评估(Evaluating)

美国人在沟通方面或许是世界上最直接的一群人,但这并不意味着他们习惯于直接给出负面的评价。实际上在梅耶尔的这张图表上,美国国民排在中间,并非是最“直言劝谏”的人。在美国有过求学经历的人也会发现,美国学校的老师们往往不会直接批评学生。以色列、俄罗斯和荷兰才是世界上习惯于直接给出负面评价的国家。图表的另外一个极端依然是日本,日本国民在沟通方面非常含蓄,批评别人时也非常委婉。

说服(Persuading)

一些文化,特别是法国人和意大利人,喜欢用演绎论证,在表达一个事实、声明或是意见之前喜欢摆出各种理论和复杂的概念。其他国家和民族的人,特别是盎格鲁-撒克逊人,却倾向于归纳论证,先强调实际应用,然后再回到理论阶段。这一点上的差异会很明显地体现在每个人的工作中,从做演讲的方式、引导会议主题的方式以及写邮件的方式上都能看出来。

概念第一(Concept-first):人们往往先摆出理论和复杂的概念,之后再阐述事实、声明或观点。这些国家的国民传达的信息或是报告中往往先给出理论依据,之后才是结论。这一概念原则假设每种情况都已经被考虑在内。应用第一(Application-first):人们往往先提出事实、声明或是观点,之后再加上辅助的概念,解释结论的合理性和必要性。这些国家的国民传达的信息或是报告中往往会给出一些概要或者重点。所有的讨论都基于实际,在这样的商业环境下要避免理论或是哲学讨论。

领导(Leading)

“在丹麦,大家都认为总经理其实也是一位普通人,离看门人也仅仅只有一步之遥。”一位丹麦高管这么告诉梅耶尔。这是丹麦人看到领导阶层的一个看法,当然在图表中日本和韩国等国家则是另外一个极端,等级制度非常严明。公司老板高高在上,和普通工人之间有着云泥之别,永远不可能打成一片。美国人对于领导阶级的看法则介于中间。

平等(Egalitarian):老板和雇员之间的距离很小,最好的老板往往最喜欢鼓吹平等。组织建构很平,往往会出现跳过数级之后的沟通。封层(Hierarchical):老板和雇员之间的距离很大,最好的老板往往是一位强有力的领导者,说一不二。地位很重要,组织结构则分为数层。沟通需要层层推进。

决策(Deciding)

组织和公司如何做决定,与他们对领导阶层的看法有着紧密联系,当然还是会有一些重要的差异性。一个最明显的例子,日本有着非常严明的等级体系,但同时也拥有一个非常严格的合议决策系统。这就是著名的协商一致体制(ringi system)。这一体制的运行准则是:现在较低的阶层达成一致,然后再把提案交到较高一层,之后层层推进,最终达到广泛的企业共识。

信赖(Trusting)

在一些国家和文化中(例如美国),人们并不担心彼此之前是否信赖,因为他们的法律系统可以保证合约的约束力,所以商业谈判往往会关注于一些实际的东西。而在其他一些国家,包括很多发展中国家和一部分西欧国家,更重要的是私人关系,因为人们不信任法律系统对于他们合约的约束力。

基于任务(Task-based):在商业相关的活动中建立信任。工作关系建立起来容易,丢掉也很容易。只要你一直以来工作都很优秀,你就是可信赖的人,别人愿意和你一起工作,别人也愿意信赖你。基于关系(Relationship-based):信赖基于私人关系,一同吃饭,一同喝酒,甚至是一同在咖啡机边唠嗑都能建立联系。工作关系需要长久的时间来逐渐建立。我经常看到你,我和你私下里一起玩过,我认识的其他朋友都信任你,那么我就信任你。

异见(Disagreeing)

某些文化中非常欢迎对抗,某些文化却要尽量避免。喜欢还是避免对抗一定程度上等同于人们展现负面评价和回复的直接程度。不过某些国家却有些区别,例如瑞典人不太喜欢对抗,但却非常乐于直接表达他们的异见。

喜欢冲突和对抗(Confrontational):不同意见和争论对于团队和组织都是有益的。公开的对抗时合适的,不会对彼此之间的关系造成负面影响。避免冲突和对抗(Avoids confrontation):不同意见和争论对于团队和组织都是有害的。公开场合的对抗时不合适的,会打破和睦的关系,对彼此之间的关系造成负面影响。

时间观念(Scheduling)

从一个人工作甚至出差的习惯上就可以看出不同国家和文化对于时间观念的看法。在德国和瑞士这些国家你能体验到分秒不差的精准,美国人在时间观念上也靠近这一头。西欧人和拉丁美洲人往往在时间上更具弹性,在印度、中东和非洲,时间观念这玩意压根就不存在。

线性时间(Linear time):计划的步骤以连续的方式发生,一项任务完成之后才开始下一项任务。不会被中断。注重截止时间,严格遵循计划。强调速度、好的组织方式而不是灵活性。灵活时间(Flexible time):计划的步骤以流动的方式发生,随着机会发生,任务也会变化。同时处理很多事情,可以接受中断。强调适应性和灵活性,而不是组织性。

猜你喜欢